Cuadro de mando integral (BSC) en la gestión del mantenimiento
Antes de iniciar queremos que se tome un minuto
para responder a la siguiente pregunta: ¿Qué es el mantenimiento, un gasto o es
un negocio? Para nadie es un secreto que
el ingeniero de mantenimiento, para justificar la implementación de gestión de
activos, emplea términos muy antiguos como lo son ‘ahorros’, ‘pérdidas
operacionales’ o ‘costos evitados’. A su vez, estos son utilizados como indica-
dores para justificar el avance o el desempeño en la gestión del mantenimiento.
Este comportamiento hace que la respuesta a la pregunta anterior sea que el
mantenimiento sea definido como un gasto.
Hoy día
la transformación en el mundo de los negocios causada por la
globalización, cambios en las economías
mundiales, crisis energética, gran demanda de materias primas, como el acero, y
cambios en los modelos de negocio, hacen patente que para la industria no sea
suficiente competir sólo por el producto que ofrezca (calidad, gran demanda del
mercado, innovación, etc.), sino además por lo eficiente que ésta sea con
respecto a su cadena de suministro, eficiencia energética, operaciones, gestión
del mantenimiento, eficiencia financiera, y por lo ágil y acertada que sea en
sus procesos de toma de decisiones táctico estratégicas. Es por esto que los
directivos del mantenimiento son los primeros que deben pensar que es un
negocio invertir en el mantenimiento de activos, es decir, que su función lejos
de ser un gasto es un negocio. Y como tal debe ser gestionado. Es una realidad: lo que no se puede medir no se
puede gestionar.
Toda
esta transformación ha llevado a la búsqueda y aplicación de nuevas y más
eficientes técnicas, prácticas de gestión y medición del desempeño del negocio
de mantenimiento. ¿Cómo atinar a decisiones acertadas en el negocio? ¿Cómo
evaluar la desempeño de la gestión del mantenimiento? Los indicadores técnicos y financieros deben permitir, por un
lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar
la visión del negocio en una empresa (alto desempeño), y por otro lado,
expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea
cuantificable, a través de un conjunto de indicadores del negocio.
La
clave del éxito de una empresa, negocio o corporación, es la de integrar todos
sus procesos de forma sostenible, guiando su valor hacia el logro de la meta.
En este sentido, el objetivo de los indicadores clave de desempeño (key
performance indicators, KPI) es integrar los procesos del negocio a través de
un diagrama de causa y efecto o cuadro de mando integral (balanced scorecard,
BSC), establecer estrategias y acciones alineadas al negocio basado en datos.
El
nuevo esquema
El
éxito competitivo y sostenible de las empresas o negocios está vinculado a la
habilidad que éstas tengan para explotar sus activos. En este sentido, las
transformaciones del mundo de los negocios han hecho necesario que las empresas
deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar sus procesos para
mantener e incrementar su participación de mercado, apostando a la inteligencia
del negocio. El mecanismo para tal fin es que la empresa cuente con un sistema
de medición de desempeño que integre de forma inteligente los indicadores tanto
técnicos como financieros. Las empresas y organizaciones de mantenimiento miden
su desempeño sólo con indicadores técnicos (por ejemplo, tiempo promedio para
reparar o TPPR (MTTR), tiempo promedio para fallar o TPPF (MTTF), disponibilidad
o D, utilidad o U y confiabilidad o C, dejando a un lado los sistemas de medición
del desempeño, balanced scorecard e indicadores financieros (valor económico agregado
o EVA, retorno sobre la inversión o ROI y retorno sobre el capital empleado o
ROCE).
Día a
día la gestión de activos está rompiendo con las barreras del pasado, muy lejos
ha quedado la denominada primera generación del mantenimiento. El nuevo enfoque
es la visión integral, de manera que se puedan tomar decisiones inteligentes
(abarcando el nivel operativo, táctico y estratégico), dar seguimiento y
establecer planes de acción para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La
gestión del mantenimiento a través de los indicadores técnicos y financieros en
la organización, conocidos por sus siglas en inglés KPI’s, son la
representación gráfica de la situación del mantenimiento, pero no vista como
una isla sino como un proceso integrado al negocio que genera valor, percibido
a través de su influencia sobre los indicadores financieros.
Los
indicadores técnicos y financieros permiten identificar cuáles son las
estrategias que se deben seguir en la gestión del mantenimiento para alcanzar
la meta de la empresa, y en este sentido dar seguimiento al logro de los
objetivos específicos a través de indicadores cuantitativos. Este enfoque representa
un proceso de transformación que permite al negocio del mantenimiento adaptarse
a las exigencias de los cambios y retos a afrontar en corto, medio y largo
plazos.
La
orientación es hacia un enfoque sistémico de la importancia del mantenimiento, identificando
los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados (stakeholders),
lo que conllevan a la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados
y a la definición de estrategias e indicadores para medir la rentabilidad del
negocio.
Medir
con sentido no implica una larga lista de indicadores
Todos
los activos tienen un propósito que involucra a los equipos, a las personas,
las habilidades, el conocimiento y la experiencia. El camino para que la
empresa alcance su meta implica lograr que todos estos activos hagan lo que se
requiere, y esto apunta directamente a su desempeño. Los gestores o asset managers
generalmente poseen formación o experiencia técnica en mantenimiento, por lo
que comprenden que el desempeño es el
objetivo clave. Para ello generalmente emplean alguna forma de medida para
guiar sus decisiones y acciones. Estos mecanismos de medición empleados darse a
través de mecanismos formales e informales. En este sentido, cuando no existe
un sistema formal de medición, el desempeño
es indicado como bue- no, aceptable, pobre, malo, u otro rango definido
del tipo cualitativo. Esas escalas están generalmente basadas en la observación
del desempeño, a través de la percepción de lo que el departamento de operaciones
o el de producción requiere. En cambio, un sistema de medición formal produce
regularmente información en cuanto a los criterios de des- empeño de los
activos, planta, instalación, equipos, personas, procesos, tecnología.
En este
sentido, sin una referencia cuantitativa de lo que realmente es requerido por los activos (físicos e intangibles) para
el logro de la meta de la empresa, se estaría incurriendo en datos engañosos
que contribuirían al uso ineficiente de los activos, a la implementación de
estrategias que aunque parezcan elegantes son poco efectivas, así como a la
micro- gestión (que se refiere a que se ve al mantenimiento como una isla y no
enfocada al objetivo global de la empresa).
El
primer paso para la adopción de un sistema formal de medición es definir los
niveles de desempeño requeridos, con el fin de comprender cuál es el desempeño
de los equipos, personas, procesos y tecnología. Por ejemplo, pudiese parecer
que una disponibilidad de 80% de una planta es un desempeño pobre si requiere
de un 95% para cumplir con los objetivos de operaciones o producción; sin
embargo, pudiera ser que en la realidad y de acuerdo con los objetivos trazados
por producción, que la planta logre un 75% de desempeño es lo ideal. Los
niveles de desempeño deseados deben ser
definidos con base en lo que la empresa requiere de sus activos, y no en
función de la capacidad de diseño de los mismos.
Los
sistemas de medición como el BSC resaltan los niveles requeridos de desempeño
(targets) e integra el conjunto de iniciativas (acciones) que lograrán esos
targets. Balanced scorecard consiste en traducir la estrategia en cuatro perspectivas:
cliente, negocio interno, innovación y aprendizaje, y perspectiva financiera;
sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión,
metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa efecto.
El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se
definen los objetivos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rigen los resultados con los
clientes.
Para
que este sistema sea exitoso se debe:
a. Definir los niveles de desempeño con base en
términos cuantitativos.
b. Definir el origen de los datos y fórmulas que
alimentarán a estos indicadores con el fin de determinar los actuales niveles
del desempeño.
c. Definir cuáles serán las acciones a tomar
para mejorar los actuales niveles de desempeño (iniciativas).
En ocasiones lejos de emplear en el mantenimiento los sistemas de mediciones para generar ventajas competitivas (de forma proactiva), son empleados generalmente bajo un enfoque correctivo, y bajo la cultura de midámoslo todo just in case; así, mientras más datos mejor, y a mayor cantidad de gráficas elaboradas en Powerpoint mejor, lo que es un camino ineficiente y poco estratégico.
La
decisión acertada o no en cuanto a qué es lo que se va a medir, es la primera
razón por lo que falla la implementación de un sistema de medición. Sin una
clara identificación del desempeño deseado, así como las razones para éste, el resultado
será la generación de una lista muy larga de indicadores, muy alejada de ser un
sistema balanceado de indicadores (SBI, personas, procesos, cliente, finanzas)
y que generalmente no se conectan con los indicadores financieros.
Los KPI’s, pistas para evaluar el desempeño de la gestión del mantenimiento
Los
KPI’s o indicadores de gestión no son la varita mágica para resolver nuestros
problemas de gestión, tampoco el simple hecho de definirlos asegurará el éxito
de la gestión del mantenimiento; los KPIs no dan respuestas, ellos establecen
preguntas y dirigen la atención. Cada persona involucrada en la gestión del
mantenimiento (gestión operativa, gestión táctica y gestión estratégica) tiene
influencia en los KPI’s y en los objetivos de la empresa o negocio. En este sentido,
los KPI’s deben ser comprendidos de tal manera que la calidad de los datos que
los alimenten tengan sentido y no se disponga de ellos sólo para cumplir con
una mera actividad administrativa.
La
selección apropiada de los indicadores para la gestión del mantenimiento se
hacen propias con el apoyo de todas las personas involucradas en el éxito de la
gestión del mantenimiento, debido a que pueden influir en el funcionamiento
del mantenimiento, y si son utilizados con eficacia por los involucrados
conduciría a la mejora continua de los procesos.
El
aspecto vital para seleccionar los indicadores apropiados en la función del
mantenimiento, se obtiene cuando los
objetivos de esas medidas tienden a
motivar a los que tengan la capacidad para influir en la toma de decisiones,
que darán lugar a un funcionamiento mejorado de la gestión de mantenimiento de
activos. Esto es difícil de conseguir si no se cree en las medidas, o bien, si no
se comprenden.
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