La gestión de mantenimiento no es gestión de activos

Con la llegada de las normas ISO 55000 para la gestión de activos físicos, hay una confusión que tiende a convertir el departamento de mantenimiento en el departamento de gestión de activos y a los ingenieros de confiabilidad en especialistas en gestión de activos. Ese sería un grave error.

Una organización (empresa, industria o gobierno) requiere que sus activos físicos se desempeñen de una manera confiable para lograr sus objetivos de negocio. Desafortunadamente, en algunas organizaciones, al departamento de mantenimiento se le asigna como único responsable de la confiabilidad de los activos físicos simplemente porque tiene a su cargo las tareas de prevenir, predecir y reparar las fallas de la maquinaria.

Un equipo confiable es aquel que cumple con su función cuando se le requiere en su contexto operacional. En términos simples, es un equipo libre de fallas y para lograr esto se requiere del concurso de varios departamentos de la organización.

En muchas empresas se trabaja aún bajo los conceptos de cliente y proveedor internos, donde operaciones es el cliente y mantenimiento el proveedor; en vez de trabajar bajo una asociación para lograr los objetivos de la empresa.

La realidad es que mantenimiento como departamento, muy pocas veces es capaz de conseguir la confiabilidad de los activos. Independientemente de qué tan avanzadas sean las estrategias empleadas, la tecnología y los sistemas, sistemas, simplemente no está dentro de su alcance controlar todas las causas por las que el equipo puede no ser confiable, ya que muchas de ellas residen en otros departamentos u organizaciones dentro y fuera de la empresa. La confiabilidad de los activos físicos debe ser primero construida y posteriormente sostenida durante su ciclo de vida.

 

Las dos grandes fases del ciclo de vida

Construyendo confiabilidad. La confiabilidad inicia en la primera fase del ciclo de vida de los activos: la etapa de adquisición (diseño, compra, construcción, instalación, comisionamiento y arranque). Las decisiones que se toman en esta etapa tienen un importante efecto en el desempeño y la confiabilidad del activo durante toda su vida. Si la planta es asignada en su construcción a quien ofrece el precio más bajo, con especificaciones de diseño vagas, sin considerar el desempeño de los activos y el costo del ciclo de vida, la probabilidad de que estos activos sean confiables es muy pobre.

Sosteniendo la confiabilidad. La segunda etapa en el ciclo de vida de los activos es la operación y el mantenimiento, donde se interrelacionan muchas variables y el factor humano.

La manera en que los activos sean operados, mantenidos y renovados, tendrá un efecto muy importante en su confiabilidad durante su ciclo de vida.

En esta etapa hay muchos elementos que pueden hacer que el activo no sea confiable: operadores y mantenedores no entrenados, instrucciones de operación y mantenimiento imprecisas, falta de procedimientos (cada quien haciendo las cosas a su propio estilo), errores por falta de confiabilidad humana (insuficientes habilidades técnicas, mal juicio o mala interpretación, personal insuficiente, fatiga, estrés en el personal, etc.), equipo operando en cargas o velocidades para las cuales no ha sido diseñado o acondicionado, programas de mantenimiento obsoletos o mal diseñados, recorte de presupuestos, falta de atención a la educación continua y habilidades técnicas (educación y adiestramiento), falta de repuestos y partes, falta de atención a las actividades fundamentales (programas de lubricación pobremente diseñados y mal ejecutados), prioridades organizacionales en conflicto (operaciones vs. mantenimiento, mantenimiento vs. compras, etc.), trabajo en silos organizacionales (cada departamento tiene sus propias metas y muchas veces entran en conflicto con las de otros departamentos), etc.

Un plan de vida sostenible

 

Ante toda la evidencia de que los activos físicos requieren de algo más para realmente ser confiables, es que se desarrolla la necesidad de definir una estrategia de gestión de activos.
La estrategia debe estar dirigida a los activos físicos que son necesarios para el logro de los objetivos del negocio, aquellos que lo hacen producir el bien o servicio que es el objeto de la organización.

El objetivo es crear y alinear políticas, procedimientos, funciones, roles, responsabilidades, actividades y recursos en un plan estratégico bajo el cual toda la organización debe operar. Este plan estratégico debe estar alineado a los objetivos del negocio.

Estas políticas que deben emanar desde la dirección general de la misma manera que se establecen las políticas de seguridad, las ambientales, las de salud y las de calidad. Las políticas de la estrategia de gestión de activos tienen efecto en todas las organizaciones, plantas, departamentos, personas, contratistas, etc., que tienen acción directa y afectan de manera directa o indirecta la confiabilidad de los activos físicos. Las políticas comunican la manera como los activos físicos deben ser gestionados, los responsables de que las políticas sean implementadas y las expectativas de la organización, de tal manera que las políticas queden alineadas con los planes estratégicos del negocio. Para ilustrar un poco el tema de las políticas de gestión de activos, pondremos un ejemplo. La política de adquisiciones de activos físicos establece: “Todas las compras de nuevos activos deben ser efectuadas mediante la metodología de costo de ciclo de vida.” Todas las áreas involucradas en el diseño y la adquisición de estos activos nuevos, deben seguir la política, y las compras no serán hechas al menor costo sino al proveedor que demuestre tener el activo que minimizará el costo de posesión del activo durante todo su ciclo de vida.

La estrategia de gestión de activos establece también los controles y procesos habilitadores de los planes de implementación para alcanzar los objetivos. Identifica los riesgos relacionados con los activos físicos y establece las estrategias para controlarlos (equipo que es indispensable para la operación, repuestos, contingencias, seguros, etc.). La estrategia es diseñada para considerar todas las etapas del ciclo de vida de los activos (adquisición, operación, mantenimiento y disposición) y debe además considerar que se mantenga el valor de los activos y que sea sostenible en el tiempo mediante el monitoreo del desempeño y la condición de los activos, de tal manera que se pueda incrementar su efectividad y eficiencia. La estrategia incluye también mecanismos de comunicación, mejora continua y revisiones periódicas para asegurar que se mantiene alineado con los objetivos del negocio.
En el modelo conceptual de la Gestión de Activos establecido por el Instituto of Asset Management (IAM) que se muestra en la figura podemos ver que la actividad que corresponde a Mantenimiento es parte del grupo que conforman la estrategia de Gestión del Ciclo de Vida.

Como vemos, la gestión de activos no es gestión de mantenimiento ni una actividad que le corresponda a éste departamento. Más aún, mantenimiento no debería ser quien esté a cargo de diseñar la estrategia, pero sí debe ser parte de ella. La estrategia de gestión de activos definitivamente afecta la manera en que se gestiona el mantenimiento y de manera positiva reordenará la interacción entre todos los departamentos de la organización, de tal manera que todos se alinearán con los objetivos del negocio, y los activos físicos se desempeñarán de manera confiable disminuyendo los costos de operación y contribuyendo a maximizar el retorno sobre los activos (RSA).

Fuente: Conferencias, Gerardo Trujillo C. Director general de Noria Latín América y presidente fundador de la Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos (AMGA).

NUBE DE PALABRAS DE ESTA ENTRADA

 

 

Visión de negocio y alcance de ventajas competitivas en la Gestión del Mantenimiento (2 parte)

Una medida sin un objetivo final no tiene sentido

El proceso de definir y calcular los indicadores está estrechamente relacionado con el mejoramiento. Es decir, las observaciones se realizan para detectar las debilidades técnicas o de la organización, para fortalecerlas, y por otra parte ver los puntos fuertes para preservarlos y explotarlos. Las primeras nociones pueden resultar estresantes, por lo que hay que verse como un todo, un bucle de control para la toma de decisión y la acción.

La premisa que rige esto es la multicitada idea de que no puedes gerenciar lo que no puedes medir. Para cumplir con nuestro propósito, definiremos indicador como una variable o un grupo de variables características de un fenómeno y de las que podemos, por lo tanto, medir sus cambios, calculadas de acuerdo con una fórmula específica. Así, el sistema balanceado de indicadores (SBI) sólo tiene sentido en el amplio contexto, como un esfuerzo para mejorar la ejecución global en una herramienta de producción. El primer objetivo de los SBI sería, por lo tanto, medir el impacto del negocio del mantenimiento en la eficacia de la instalación para identificar los problemas técnicos y de organización. Ellos, posteriormente, hacen posible monitorear el progreso acumulado como resultado de las medidas implementadas.

El SBI tiene mucho más beneficios que se pueden usar como argumentos para justificar el valor añadido del mantenimiento, cuando se le relaciona con la gestión del negocio, y para asegurar los presupuestos necesarios. También sirven para motivar al staff, a realizar asignaciones precisas, calificadas y razonables a los objetivos de producción.

 

 

Los indicadores  técnicos financieros asociados al sistema balanceado de indicadores, el valor económico agregado (VEA), el retorno sobre el capital empleado (ROCE), la rotación de activos (RA), el retorno sobre la inversión (ROI), el tiempo promedio para fallar (TPPF), el tiempo promedio para reparar (TPPR), la disponibilidad, utilización, confiabilidad, y el tiempo promedio entre fallas (TMEF), etc., aparecen como la mejor medida para la creación de valor financiero en una empresa. De acuerdo con la doctrina económica, una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costos, incluyendo el de capital.

Todos estos indicadores son sensibles a las variaciones en los activos invertidos para el proceso productivo, bien sea como gastos operacionales, como capital o relacionado con los activos fijos. Normalmente, los indicadores técnicos financieros se aplican en el ámbito de las unidades operacionales, donde los egresos por mantenimiento pueden reflejarse como parte de los costos operacionales, como in- versión de capital, o inclusive como extensión de la vida de los activos fijos.

Los indicadores técnicos y financieros

Los indicadores técnicos que están relacionados con la calidad de la gestión del mantenimiento permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos; además, miden la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.

El tiempo promedio para fallar (TPPF) es un valor esperado o promedio de tiempo para la variable aleatoria de la falla. Este indicador mide el tiempo medio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro de un periodo considerado, y es el recíproco de la tasa de falla en una distribución exponencial de la variable aleatoria del tiempo de falla.

El tiempo promedio para reparar (TPPR) es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema. Dicho de otra manera, el TPPR mide la efectividad para restituir la unidad a condiciones óptimas de operación, una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por una falla, dentro de un período de tiempo determinado y considerando el tiempo de falla igual al tiempo para reparar.

La disponibilidad (D) se define como la capacidad del equipo o instalación para realizar una función requerida bajo condiciones específicas sobre un periodo de tiempo determinado, asumiendo que los recursos externos requeridos son suministrados. Es un indicador determinístico que traduce los resultados de las acciones de mantenimiento a un índice combinado para un equipo o sistema. Se basa en la pregunta: ¿está disponible el equipo en condiciones de trabajo cuando se le necesita? Se utiliza el análisis de disponibilidad para obtener una solución que permita establecer los requisitos para la confiabilidad y la susceptibilidad de mantenimiento. Es útil para determinar cifras significativas del equipo o sistema en sí, como las de frecuencia y tipo de ocurrencia de fallas, la posibilidad de reparación (tiempo de reparación activa) y el análisis de trabajos de mantenimiento.

La utilización (U), también llamada factor de uso o de servicio, mide el tiempo efectivo de operación de un activo durante un periodo determinado.

La confiabilidad (C) es uno de los principales atributos que determinan la efectividad de un equipo o sistema. Se define como la probabilidad de que un equipo o sistema desempeñe satisfactoriamente la función que se requiere de él, bajo condiciones específicas de operación, durante un periodo de tiempo específico.

La tendencia actual conlleva la consideración de los indicadores financieros en el desempeño del negocio del mantenimiento, y merecen atención relevante. La importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, sino también en el mantenimiento de los activos existentes, nos lleva a contemplar la implementación de indicadores económicos en la gestión de activos del mantenimiento.

El valor económico agregado (VEA) es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de los activos y el costo de financiación o de capital requerido para poseer dichos activos. Es una de las mejores medidas de la creación de valor financiero en una empresa, por lo que una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos los costos, incluyendo el de capital. De esta manera representa un fin de ganancia económica real producida para una empresa en un periodo determinado, indicando la eficiencia con que se han manejado todos los activos operacionales.

El retorno sobre la inversión (ROI) es un estimado del beneficio (el retorno) sobre el dinero gastado (la inversión) en un aspecto en particular, y consiste en determinar los beneficios, calcular los costos y resumir los resultados.

El retorno sobre el capital empleado (ROCE) se calcula expresando la rentabilidad antes del pago de intereses e impuestos, como una proporción del total del capital empleado en el negocio. Este indicador presenta una perspectiva global del estado financiero del negocio, y brinda un punto de partida para un análisis del desempeño del negocio y un parámetro con el cuál comparar el desempeño global del mismo.

¿Cómo visualizar el proceso de mejora continua?

La mejora de la gestión del mantenimiento puede visualizarse como un sistema de control en que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente (ver figura 4).

Así como otras áreas funcionales en el control del proceso, la gestión del mantenimiento tiene un impacto directo de la ejecución overhauls (mantenimiento mayor en la instalación) y turna- rounds (paradas de plantas).

El proceso (figura 4) consiste en definir y evaluar los indicadores, algunos dirigidos a la ejecución (disponibilidad, costos, confiabilidad, utilidad, seguridad, personas, calidad, etc.), mientras otros son específicos de las actividades del mantenimiento (porcentaje del número de horas gastadas en mantenimiento preventivo, costo de outsourcing, etc.). La medición tardía de los costos de trabajo y distribución, recursos logísticos utilizados (material y recursos humanos), organización y métodos, implica graves riesgos para la toma de decisiones, dado que impide tener un panorama real de un momento determinado. Algunas actividades, sin embargo, no son fácilmente medibles y su evaluación cualitativa se hace a través de cuestionarios o entrevistas, que son útiles en la obtención de una información cualitativa, objetiva a partir de los indicadores.

También es de notar que en la práctica actual, algún disgusto puede llevarse cuando aplicamos benchmarking en algún sitio de la planta: da miedo que el punto de compa- ración se eleve a un nivel en el cuál se podrían sesgar las diferencias de contexto industrial o en la definición de los indicadores, las condiciones de operación, tecnologías, etc. Además, las buenas prácticas deben adaptarse generalmente para permitir la diversidad en la organización y en la cultura funcional. La comparación de los indicadores de un sitio contra otro debe verse como una experiencia, y no como un ranking para la mejora del negocio del mantenimiento.

El business maintenace model (BMM) del PMM Institute for Learning

Esta filosofía de trabajo consiste en lograr que a través del balanced scorecard o tablero o cuadro de mando integral se logre la incorporación real de los procesos, para con ello monitorear globalmente el desempeño del negocio del mantenimiento. Esto permite, por un lado, proporcionar el desempeño requerido, y por otro, trazar estrategias a mediano y largo plazos de tal manera que se logre la rentabilidad de la empresa ante los cambios de las economías y modelos a nivel mundial.

Este modelo del negocio del mantenimiento (BMM) (ver figura 5), se basa en modelos mixtos de gestión con lo que se busca la continuidad del negocio integrando procesos, mejores prácticas, nuevos desarrollos, gerencia y sostenibilidad, etc. Este enfoque se apoya en una perspectiva colaborativa entre las disciplinas de teoría de las restricciones (TOC), project management, asset management y el balanced scorecard.

El objetivo fundamental es asegurar  que los objetivos del mantenimiento estén alineados a la meta del negocio, considerando todas las áreas involucradas  en la gestión del mantenimiento de activos.  La aplicación de la estrategia debe convertirse en un plan dirigido a fortalecer los indica- dores financieros del negocio, mejorando la forma de trabajo y la cultura de la empresa. La implementación debe ser medida y monitoreada con base en indicadores específicos, y debe ejecutarse bajo un equipo guía de alto nivel donde los avances sean conocidos por toda la empresa.

El diseño del plan establece inicialmente una visión de lo que se persigue  y de cuándo debe alcanzarse dicha visión (es decir, un análisis estratégico); posteriormente se establecerán los planes de acción (implementación de la estrategia) para lograr la visión, objetivos y los impactos financieros que se persiguen. Se especifican  las prácticas o iniciativas concretas que se desarrollarán  y cómo se hará. Se informará a todo el personal sobre la visión y los planes. Se definirán los indicadores para establecer metas concretas y para medir el progreso. Se identificarán los recursos y el personal responsable para acometer acciones específicas y el tiempo concreto para lograrlas. Se revisará periódicamente el avance y se retroalimentara a todo el personal.

La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento, permitiendo asegurar los activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad, la capacidad productiva y su valor como activo del accionista. La estrategia de mantenimiento como negocio está dirigida a aumentar el valor, asegurar el retorno de la inversión y a maximizar las ganancias sobre los activos; con este modelo las decisiones se orientan a soportar planes y acciones para crear valor sobre el ciclo de vida de los activos.

Finalmente, como conclusión, se puede afirmar que basado en los indicadores se pueden establecer las oportunidades de mejoras que sustentan la inversión de los recursos. El valor económico agregado (VEA) es igual a los ingresos (I) menos los egresos (E) y menos el costo del capital (CC) [es decir: VEA= I – E – CC]. Es lo que define la estrategia, y en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE) y el BSC en el negocio, el objetivo de analizar los indicadores técnicos de equipos es localizar las áreas dónde los ingresos pueden ser mejorados, con las acciones de mantenimiento, y dónde los egresos pueden ser disminuidos, y el uso de capital pueda ser optimizado.

La estrategia nos lleva a estimar el impacto del VEA como se muestra en la tabla de relación entre los indicadores técnicos y financieros. Basado en los indicadores, se pueden establecer las oportunidades de mejora que sustenten la inversión en recursos, promoviendo el análisis de sensibilidad de los indicadores para determinar cuáles iniciativas generarían el mayor retorno sobre los recursos invertidos en sustentarlas.

Reflexiones

En ocasiones, lejos de emplear en el mantenimiento los sistemas de mediciones para generar ventajas competitivas (de forma proactiva), son empleados generalmente bajo un enfoque correctivo, y bajo la cultura de midámoslo todo just in case; así, mientras más datos mejor, y a mayor cantidad de gráficas elaboradas en Powerpoint mejor, lo que es un camino ineficiente y poco estratégico.

La decisión acertada o no en cuanto a qué es lo que se va a medir, es la primera razón por la que falla la implementación de un sistema de medición. Sin una clara identificación del desempeño deseado, así como las razones para éste, el resultado será la generación de una lista muy larga de indicadores, muy alejada de ser un sistema balanceado de indicadores (personas, procesos, cliente, finanzas) y que generalmente no se conectan con los indicadores financieros.

 

 

Referencias

•  Amendola, Luis. “Balanced scorecard en la gestión del mantenimiento”, artículo publicado en los sitios www.mantenimientomundial.com y www.confiabilidad.net, 2004.

•  Amendola, Luis. “Indicadores de confiabilidad propulsores en la gestión del mantenimiento”, artículo publicado en la página www.mantenimientomundial.com, 2003.

•  Amendola,  Luis.  “Sistemas  balanceados  de  indicadores en la gestión de activos”, ponencia para el 2do Congreso Mundial de Mantenimiento, Brasil, Curitiba, 2004.

•  Amendola, Luis. “Strategies of maintenance management as investment  return”,  ponencia para el 17th European Maintenance Congress, Barcelona, España, 2004.

•  Kaplan, R, y D. Norton. “The balanced scorecard measures that drive performance”, artículo publicado en Harvard Business Review, 1992.

•  Kaplan, R., y D. Norton. “Having trouble  with your strategy? Then map it”, artículo publicado en Harvard Business Review, septiembre–octubre de 2000.

•  Kaplan, R., y D. Norton. Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Editorial Gestión 2000.

•  Kaplan, R., y D. Norton. Cuadro de mando integral. The balance scorecard, Editorial Gestión, 1997.

•  Mather, Daryl. The maintenance scorecard, creating strategic advantage, Industrial Press Inc., 2005.

•  Norma ISO/DIS 14224, “Petroleum and gas natural industries. Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment”, ISO (International Organization for Standardization), 1997.

•  Norton. D. “Building a management system to implement your strategy,” Renaissance Solutions, 1996.

•  Porter, Michael. “What is strategy”, artículo publicado  en Harvard Business Review, 1996.

Visión de negocio y alcance de ventajas competitivas en la Gestión del Mantenimiento (1 parte)

Cuadro de mando integral (BSC) en la gestión del mantenimiento

 

Antes de iniciar queremos que se tome un minuto para responder a la siguiente pregunta: ¿Qué es el mantenimiento, un gasto o es un negocio?  Para nadie es un secreto que el ingeniero de mantenimiento, para justificar la implementación de gestión de activos, emplea términos muy antiguos como lo son ‘ahorros’, ‘pérdidas operacionales’ o ‘costos evitados’. A su vez, estos son utilizados como indica- dores para justificar el avance o el desempeño en la gestión del mantenimiento. Este comportamiento hace que la respuesta a la pregunta anterior sea que el mantenimiento sea definido como un gasto.

 

Hoy día la transformación en el mundo de los negocios causada por la globalización,  cambios en las economías mundiales, crisis energética, gran demanda de materias primas, como el acero, y cambios en los modelos de negocio, hacen patente que para la industria no sea suficiente competir sólo por el producto que ofrezca (calidad, gran demanda del mercado, innovación, etc.), sino además por lo eficiente que ésta sea con respecto a su cadena de suministro, eficiencia energética, operaciones, gestión del mantenimiento, eficiencia financiera, y por lo ágil y acertada que sea en sus procesos de toma de decisiones táctico estratégicas. Es por esto que los directivos del mantenimiento son los primeros que deben pensar que es un negocio invertir en el mantenimiento de activos, es decir, que su función lejos de ser un gasto es un negocio. Y como tal debe ser gestionado. Es una  realidad: lo que no se puede medir no se puede gestionar.

Toda esta transformación ha llevado a la búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas, prácticas de gestión y medición del desempeño del negocio de mantenimiento. ¿Cómo atinar a decisiones acertadas en el negocio? ¿Cómo evaluar la desempeño de la gestión del mantenimiento? Los indicadores  técnicos y financieros deben permitir, por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión del negocio en una empresa (alto desempeño), y por otro lado, expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea cuantificable, a través de un conjunto de indicadores del negocio.

La clave del éxito de una empresa, negocio o corporación, es la de integrar todos sus procesos de forma sostenible, guiando su valor hacia el logro de la meta. En este sentido, el objetivo de los indicadores clave de desempeño (key performance indicators,  KPI) es  integrar los procesos del negocio a través de un diagrama de causa y efecto o cuadro de mando integral (balanced scorecard, BSC), establecer estrategias y acciones alineadas al negocio basado en datos.

El nuevo esquema

 

El éxito competitivo y sostenible de las empresas o negocios está vinculado a la habilidad que éstas tengan para explotar sus activos. En este sentido, las transformaciones del mundo de los negocios han hecho necesario que las empresas deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar sus procesos para mantener e incrementar su participación de mercado, apostando a la inteligencia del negocio. El mecanismo para tal fin es que la empresa cuente con un sistema de medición de desempeño que integre de forma inteligente los indicadores tanto técnicos como financieros. Las empresas y organizaciones de mantenimiento miden su desempeño sólo con indicadores técnicos (por ejemplo, tiempo promedio para reparar o TPPR (MTTR), tiempo promedio para fallar o TPPF (MTTF), disponibilidad o D, utilidad o U y confiabilidad o C, dejando a un lado los sistemas de medición del desempeño, balanced scorecard e indicadores financieros (valor económico agregado o EVA, retorno sobre la inversión o ROI y retorno sobre el capital empleado o ROCE).

 

Día a día la gestión de activos está rompiendo con las barreras del pasado, muy lejos ha quedado la denominada primera generación del mantenimiento. El nuevo enfoque es la visión integral, de manera que se puedan tomar decisiones inteligentes (abarcando el nivel operativo, táctico y estratégico), dar seguimiento y establecer planes de acción para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión del mantenimiento a través de los indicadores técnicos y financieros en la organización, conocidos por sus siglas en inglés KPI’s, son la representación gráfica de la situación del mantenimiento, pero no vista como una isla sino como un proceso integrado al negocio que genera valor, percibido a través de su influencia sobre los indicadores financieros.

Los indicadores técnicos y financieros permiten identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir en la gestión del mantenimiento para alcanzar la meta de la empresa, y en este sentido dar seguimiento al logro de los objetivos específicos a través de indicadores cuantitativos. Este enfoque representa un proceso de transformación que permite al negocio del mantenimiento adaptarse a las exigencias de los cambios y retos a afrontar en corto, medio y largo plazos.

La orientación es hacia un enfoque sistémico de la importancia del mantenimiento, identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados (stakeholders), lo que conllevan a la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y a la definición de estrategias e indicadores para medir la rentabilidad del negocio.

 

Medir con sentido no implica una larga lista de indicadores

 

Todos los activos tienen un propósito que involucra a los equipos, a las personas, las habilidades, el conocimiento y la experiencia. El camino para que la empresa alcance su meta implica lograr que todos estos activos hagan lo que se requiere, y esto apunta directamente a su desempeño. Los gestores o asset managers generalmente poseen formación o experiencia técnica en mantenimiento, por lo que comprenden que el desempeño  es el objetivo clave. Para ello generalmente emplean alguna forma de medida para guiar sus decisiones y acciones. Estos mecanismos de medición empleados darse a través de mecanismos formales e informales. En este sentido, cuando no existe un sistema formal de medición, el desempeño  es indicado como bue- no, aceptable, pobre, malo, u otro rango definido del tipo cualitativo. Esas escalas están generalmente basadas en la observación del desempeño, a través de la percepción de lo que el departamento de operaciones o el de producción requiere. En cambio, un sistema de medición formal produce regularmente información en cuanto a los criterios de des- empeño de los activos, planta, instalación, equipos, personas, procesos, tecnología.

En este sentido, sin una referencia cuantitativa de lo que realmente es requerido  por los activos (físicos e intangibles) para el logro de la meta de la empresa, se estaría incurriendo en datos engañosos que contribuirían al uso ineficiente de los activos, a la implementación de estrategias que aunque parezcan elegantes son poco efectivas, así como a la micro- gestión (que se refiere a que se ve al mantenimiento como una isla y no enfocada al objetivo global de la empresa).

El primer paso para la adopción de un sistema formal de medición es definir los niveles de desempeño requeridos, con el fin de comprender cuál es el desempeño de los equipos, personas, procesos y tecnología. Por ejemplo, pudiese parecer que una disponibilidad de 80% de una planta es un desempeño pobre si requiere de un 95% para cumplir con los objetivos de operaciones o producción; sin embargo, pudiera ser que en la realidad y de acuerdo con los objetivos trazados por producción, que la planta logre un 75% de desempeño es lo ideal. Los niveles de desempeño  deseados deben ser definidos con base en lo que la empresa requiere de sus activos, y no en función de la capacidad de diseño de los mismos.

 

 

Los sistemas de medición como el BSC resaltan los niveles requeridos de desempeño (targets) e integra el conjunto de iniciativas (acciones) que lograrán esos targets. Balanced scorecard consiste en traducir la estrategia en cuatro perspectivas: cliente, negocio interno, innovación y aprendizaje, y perspectiva financiera; sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa efecto. El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rigen los resultados con los clientes.

Para que este sistema sea exitoso se debe:

a.   Definir los niveles de desempeño con base en términos cuantitativos.

b.  Definir el origen de los datos y fórmulas que alimentarán a estos indicadores con el fin de determinar los actuales niveles del desempeño.

c.  Definir cuáles serán las acciones a tomar para mejorar los actuales niveles de desempeño (iniciativas).

En ocasiones lejos de emplear en el mantenimiento los sistemas de mediciones para generar ventajas competitivas (de forma proactiva), son empleados generalmente bajo un enfoque correctivo, y bajo la cultura de midámoslo todo just in case; así, mientras más datos mejor, y a mayor cantidad de gráficas elaboradas en Powerpoint mejor, lo que es un camino ineficiente y poco estratégico.

La decisión acertada o no en cuanto a qué es lo que se va a medir, es la primera razón por lo que falla la implementación de un sistema de medición. Sin una clara identificación del desempeño deseado, así como las razones para éste, el resultado será la generación de una lista muy larga de indicadores, muy alejada de ser un sistema balanceado de indicadores (SBI, personas, procesos, cliente, finanzas) y que generalmente no se conectan con los indicadores financieros.

 

 
Los KPI’s, pistas para evaluar el desempeño de la gestión del mantenimiento

Los KPI’s o indicadores de gestión no son la varita mágica para resolver nuestros problemas de gestión, tampoco el simple hecho de definirlos asegurará el éxito de la gestión del mantenimiento; los KPIs no dan respuestas, ellos establecen preguntas y dirigen la atención. Cada persona involucrada en la gestión del mantenimiento (gestión operativa, gestión táctica y gestión estratégica) tiene influencia en los KPI’s y en los objetivos de la empresa o negocio. En este sentido, los KPI’s deben ser comprendidos de tal manera que la calidad de los datos que los alimenten tengan sentido y no se disponga de ellos sólo para cumplir con una mera actividad administrativa.

La selección apropiada de los indicadores para la gestión del mantenimiento se hacen propias con el apoyo de todas las personas involucradas en el éxito de la gestión del mantenimiento, debido a que pueden influir en el funcionamiento del mantenimiento, y si son utilizados con eficacia por los involucrados conduciría a la mejora continua de los procesos.

El aspecto vital para seleccionar los indicadores apropiados en la función del mantenimiento, se obtiene  cuando los objetivos de esas medidas  tienden a motivar a los que tengan la capacidad para influir en la toma de decisiones, que darán lugar a un funcionamiento mejorado de la gestión de mantenimiento de activos. Esto es difícil de conseguir si no se cree en las medidas, o bien, si no se comprenden.