Optimizacion integral del mantenimiento alineado al negocio (3ra parte)

4. PROCESO DE IMPLANTACION OIM

Como ya señalamos anteriormente, este proceso se desarrolla comenzando con las estrategias, siguiendo con los talentos humanos, luego los recursos materiales para finalizar con los sistemas y procedimientos:
1. Estrategias: En función del enfoque de orientación a los negocios, a los resultados y al objetivo por la competitividad que indicáramos anteriormente, la definición de estrategias en la OIM comienza con una estrategia global de la empresa, previamente definida con sus objetivos estratégicos competitivos y sus indicadores de gestión tanto globales como sectoriales.

Seguimos a través de la organización en su totalidad, con sus niveles y metodologías de decisión.

Con esto como referencia se comienza el inventario de planta, su codificación y registro de ficha técnica completo. Luego debemos priorizar los equipos identificando aquellos que son críticos de los que no lo son, esto es muy importante pues las etapas que continúan son intensivas en el uso de recursos, y aquellos primeros suelen ser escasos, por lo cual la priorización nos asegurará resultados en el corto plazo que avalen el desarrollo del proceso en el medio y largo plazo.
Aquí comienza la etapa de análisis funcional para la que contamos con una herramienta de última generación, el RCM2 o mantenimiento centrado en confiabilidad del cual hablaremos más adelante.

 Realizado el análisis funcional se deben evaluar las consecuencias en función de las cuales haremos la determinación de las estrategias de mantenimiento más adecuadas a nuestro contexto. Definidas las estrategias viene la etapa de implementación de las mismas, o lo que es lo mismo, su puesta en práctica. Finalmente, deben hacerse las auditorias de implementación para asegurar el éxito de todo el proceso.
 

2. Talento Humano: Una vez definidas las estrategias ya sabemos lo que hay que hacer, entonces toca el turno a la designacion de quienes lo harán, los talentos humanos.

Decimos talentos y no recursos o capital humano pues esa es la diferencia entre las personas, las máquinas y el dinero; las personas poseemos talento y eso es lo que hace la diferencia.
Hablar de talentos humanos implica que tanto podemos encontrarlos en el personal propio como en el contratado por tercera parte. Al analizar el personal propio debemos partir de la estructura organizativa global con sus niveles y metodologías de decisión establecidos. Partiendo de esto, y en función de las estrategias establecidas previamente, debemos definir la dotación y los perfiles requeridos para llevarlas adelante, así como las competencias y aptitudes necesarias para cada persona y puesto.
Luego debemos establecer procedimientos de selección de personal, así como de capacitación continua que permitan que nuestro personal alcance las competencias y aptitudes requeridas en los perfiles de cargo establecidas. Se recomienda para el control y seguimiento de esta etapa la utilización de la llamada matriz de competencias (competence matrix). Es importante realtar que la nueva ISO 55001 incluye al personal de la empresa como un activo dento de la gestión de activos.
También muy importante en el desarrollo del personal es crear los sistemas de evaluación de desempeño y, complementario con esto y con el plan de capacitación, sistemas de motivación, reconocimiento y recompensa que estimulen el desarrollo personal y organizacional y premien los resultados.
Con respecto a los servicios de terceros, debemos comenzar por especificar correctamente el servicio a contratar, o sea, el qué tercerizar.
Luego, establecer un sistema de calificación de proveedores para una adecuada definición de a quiénes contratar. Seguidamente debemos definir las formas de contratación: full service, por tarea o trabajo presupuestado, por administración a costo por unidad o costo por hora, etc, lo que mejor se adecue a nuestra realidad.
Complementario con esto, es necesario establecer los criterios de supervisión adecuados a la forma de contratación y tipo de trabajo que se debe efectuar; ambos en conjunto definen el cómo tercerizar. Finalmente, la pregunta faltante es el cuándo tercerizar, para ello se debe realizar un análisis detallado del contexto de la empresa que nos permita encontrar elementos objetivos y defendibles para la toma de esta decisión.
Las tendencias que en los últimos tiempos se presentan en lo referente a los talentos humanos son: la demanda de cada vez mayor flexibilidad y poli o multifuncionalidad del personal propio, y el aumento en la cantidad de servicios tercerizados, siendo algunas de las principales causas la necesidad de mayor especialización del personal, mejor equipamiento para realizar la tarea, así como por estrategia empresarial de concentrarse en las áreas claves del negocio. Finalmente en el aspecto organizacional hay una tendencia a las organizaciones de tipo mixto, parte por sectores cerca del proceso y parte centralizada.

3. Recursos materiales: El siguiente paso en la implementación de OIM es definir los recursos materiales necesarios para cumplir las estrategias establecidas. Debemos definir las máquinas y herramientas para las tareas a desarrollar, así como los repuestos y materiales necesarios. Estos últimos serán clasificados por: criticidad, reemplazabilidad, accesibilidad, tiempo y costo de reposición y variabilidad de la demanda. Con toda esta información podremos entonces definir los adecuados modelos de reposición y con ellos las políticas de gestión de stocks a desarrollar.
Las tendencias actuales en este campo muestran una reducción en el número de proveedores, la aparición de programas de proveedores exclusivos, alianzas, asociaciones entre proveedor y cliente y transferencias de stock del cliente al proveedor. Todas estas líneas de trabajo buscan como objetivo optimizar los plazos de entrega, reducir los stocks y asegurar la calidad de los suministros.
También es importante señalar la aparición del e-commerce o e-business, esto es la modalidad de vender, comprar y contratar vía Internet; se cuentan ya varios sitios en la red prestando dichos servicios vinculados al tema de mantenimiento (GEYMSAC - http://williamb285.wix.com/geymsac).
Una herramienta que se destaca en esta área es reliability-centred spares (RCS, repuestos centrados en confiabilidad), qu es una metodología para optimizar los llamados repuestos estratégicos o de bajo indice de rotación, los que no son considerados por los modelos clásicos de gestión de stocks para repuestos con normal índice de rotación.

4. Sistemas y procedimientos: Definidas las estrategias, los talentos humanos y los recursos materiales, solo queda por definir los sistemas y procedimientos necesarios para una completa implantación de la OIM. Analizaremos las partes del sistema, sus etapas de implantación y los requisitos que se deben cumplir para asegurar el éxito del proceso.
En  la primera parte tomamos como punto de partida el inventario, el registro del historial de equipo, con su correspondiente codificación, realizados en la etapa de definición de estrategias.
La siguiente parte será la que contenga el plan de mantenimiento programado, también definido en la etapa de estrategias.
Continuamos con el correspondiente a los procedimientos de planificación y programación de las intervenciones.
También debemos tener el control de gestión con el que llevaremos a cabo el seguimiento de los indicadores de gestión definidos inicialmente, entre ellos son de particular importancia los de costo-eficacia.
Finalmente, es necesario tener un equipo de trabajo y sistemas para el análisis técnico y económico de las fallas, herramienta indispensable para la mejora continua e innovación, requeridas para asegurar los resultados.
A modo de ejemplo señalamos el contenido que debe incluir la parte referente al inventario y registro de equipos, o sea, la documentación técnica necesaria para mantenimiento (DTM):
- Registro completo del equipo con datos del proveedor, datos de compra y datos técnicos parametrizados del mismo.
- Registro de repuestos necesarios y referencias cruzadas equipos contra repuestos.
- Dibujos y planos especificando materiales y tolerancias.
- Medidas e instrucciones de mantenimiento predictivo y preventivo.
- Instrucciones de mantenimiento correctivo.
- Programas lógicos de búsqueda de fallas.

Las Etapas del desarrollo del sistema se inician con el análisis y diagnóstico de los sistemas y procedimientos existentes en la organización, con esto como base se puede encarar la siguiente etapa, que es la selección del software de gestión de mantenimiento a utilizar. En Perú la mayoría de empresas de gran envergadura usan el SAP y Oracle, pero independientemente del software que seleccione lo importante es que se adapte a los requerimientos de su empresa y que su base de datos sea flexible o compatible al momento de migrar a otro software ya que se dan muchos casos de empresas que pierden años de información valiosa al cambiar de software porque simplemente es incompatible con la nueva plataforma.
Una vez seleccionado, pasamos a la etapa de su implementación, para finalizar el proceso con la puesta en marcha del nuevo sistema.
Para el éxito de todo proyecto de sistema existen una serie de requisitos que es importante cumplir, entre ellos se destacan el apoyo de la dirección sin el cual es desaconsejable iniciar un proyecto de esta índole; así mismo, contar con una adecuada organización, lograr una participación del personal que asegure su sensibilización con los objetivos del proyecto y por cierto que todo esto sea llevado adelante con la adecuada planificación.
Es también un requisito muy importante el que nuestro sistema de gestión de mantenimiento deba cumplir con las exigencias de los sistemas de gestión certificados de calidad serie ISO 9001 (ahora en su versión 2015), de medio ambiente serie ISO 14001 (ahora en su versión 2015) y de seguridad OHSAS 18001(proximamente en el 2016 será convertida a una norma ISO) y en Perú la ley de seguridad 29783 y la norma G-050.
Entre todos los indicadores que es posible usar en un sistema de gestión, algunos se destacan por su utilización y cálculo que es igual en todas partes del mundo (ver Norma EN 15341:2008 Maintenance Key Performanc Indicators https://www.dropbox.com/s/088vxh2pqhhhvrg/EN%2015341.pdf?dl=0 se tratan de los llamados indicadores clase mundial, entre ellos destacamos:
- La Efectividad Global de Equipos (OEE).
- La confiabilidad.
- La Eficiencia, la Calidad y la Disponibilidad (operativa y mecánica) .
- Los Tiempos Medios Entre Fallas (MTBF), Tiempos Medios de Reparación (MTTR) y Tiempos Medios de Espera (MTW).
-  El Costo de Mantenimiento por Facturación, y el Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición del Equipamiento.
- La Rotación de Inventario.
- Los Indices de Frecuencia y Gravedad en Seguridad.

5. Rcm 2 – Reliability-Centred Maintenance (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad):
Como señalamos en el capítulo de estrategias, comentaremos brevemente la herramienta por excelencia para determinar estrategias de mantenimiento, el RCM 2. Es un procedimiento sistemático y estructurado para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operación.
Esta metodología fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no sólo cumple con la norma SAE JA 1011 referida a la certificación de procesos RCM, sino que es una de las tres referencias de dicha norma. Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles fallas, luego preguntarse por los modos o causas de esas fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias.
A partir de la evaluación de las consecuencias es que se determinan las estrategias mas adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que no sólo sean técnicamente factibles, sino económicamente viables. Las consecuencias en el RCM 2 son clasificadas en cuatro categorías:
- Fallas ocultas
- Seguridad y medio ambiente
- Operacionales y no peracionales
Las estrategias que se prevén son:
- Mantenimiento predictivo
- Mantenimiento preventivo
- Mantenimiento detectivo
- Mantenimiento correctivo
- Mantenimiento mejorativo

El mantenimiento predictivo o basado en la condición, consiste en inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas según su condición.
Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), y la reparación del defecto.
El mantenimiento preventivo o basado en el tiempo, consiste en reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento.
El mantenimiento detectivo o búsqueda de fallas consiste en al inspección de las funciones ocultas a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de quesa así.
El mantenimiento correctivo consiste en el reacondicionamiento o sustitución de partes en un equipo una vez que han fallado; incluye la reparación de la falla y ocurre de emergencia.
Por último, el mantenimiento mejorativo o rediseño, no es tarea del mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace el área de mantenimiento, consiste en la modificación o cambio de las condiciones originales del equipo o instalación.

CONCLUSIONES
El mantenimiento a evolucionado con los años y hoy en día debe tomar como referencia el plan estrategico de la empresa u organización y retroalimentarse de los Stakeholders (Segun ISO 55000 son las partes interesadas) para la mejora continua; ésto dentro de la nueva filosofía de la gestión de activos.
Debemos tener en cuenta antes de implementar un plan de mantenimiento, cuales serán los indicadores que van a ser útiles para que nuestra gestión se  integre con los indicadores del plan estratégico de la organización. Esto hará que Mantenimiento sea considerado como valor y no como un gasto en la empresa.
De esta manera la OIM incluye las herramientas más avanzadas en esos aspectos connvirtiéndose así en una poderosa herramienta de transformación de la gestión del mantenimiento moderno.

 

Optimizacion integral del mantenimiento alineado al negocio (2da parte)

2. ORIENTACION A LOS NEGOCIOS

Como ya mencionamos anteriormente, el enfoque de orientación a los negocios nos exige objetivos estratégicos y competitivos e indicadores de gestión. Para ello debemos tener claro como juega el mantenimiento en la economía de la organización.
Tenemos por un lado, los costos directos, como ser la mano de obra, los subcontratos, los repuestos, los materiales, la capacitación y los gastos de administración. Todos estos son los que figuran en el presupuesto de mantenimiento, sin embargo no son los únicos costos del área. Por otro lado están los costos indirectos, que son los que se generan por hacer mal el trabajo de mantenimiento, entre ellos encontramos los derivados por pérdidas de producción, mala calidad de productos o servicios, demoras en entregas, costos de capital por stocks excesivos (tanto sea de repuestos como de productos en proceso), pérdidas de energía, problemas de seguridad y lo relacionado al cuidado del medio ambiente y la necesidad de mayor inversión debido a la menor vida útil de los equipos e instalaciones.
Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el clásico ejemplo del iceberg: la parte visible del tempano de hielo serían los costos directos, la parte sumergida  los costos indirectos. Al igual que en el tempano gigante, los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez veces más grandes que los costos directos o visibles.
Nuestro éxito estará dado en la medida que la inversión en costos directos nos ayude a disminuir, o bien, eliminar los costos indirectos.

 

3. PRODUCCION Y EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS

Para lograr lo anterior debemos tener objetivos operativos claros, y no hay duda que uno de los más importantes y básicos es el de Producir.
La Producción (P) no es el resultado de un esfuerzo aislado, sino el producto de una acción combinada la cual se inicia con la capacidad instalada (C), que depende de la inversión realizada; sigue con el Ritmo (R), que depende de cómo se efectúe la operación de las instalaciones; continua con la Calidad (Q), en función del sistema de gestión de calidad que la empresa haya desarrollado; para terminar con la Disponibilidad (D), la cual depende del mantenimiento que realicemos.
Los cuatro factores son necesarios para el desarrollo de la producción, y la formula que lo significa es:
                                              P = C x R x Q x D
Esto nos lleva al primer gran indicador a tener en cuenta: la efectividad global de equipos (EGE), que a su vez es el producto de tres indicadores también muy importantes: el ritmo, la calidad y la disponibilidad:
                                           EGE = R x Q x D (%)
El ritmo es la relación de la capacidad real de producción (CR) dividida entre ésta misma más las pérdidas por trabajo en vacío, pequeñas paradas y ritmo reducido (PV).
                                         R = CR / (CR + PV) (%)
La calidad es la relación de la producción de primera calidad (P1C) dividida entre el total de ésta y los rechazos por defectos en el proceso o disminución de rendimientos (RE).
                                       Q = P1C / (P1C + RE) (%)

Finalmente, la disponibilidad es la relación del tiempo de operación real (TO) dividido entre el tiempo total programado a operar, que es la suma del tiempo de operación real (TO) mas el tiempo de reparación (TR) y el tiempo de espera (TE).
                                    D = TO / (TO + TR + TE) (%)

 

Las normas ISO 9000-4: 1994 e IEC 300-2, definen el término “Seguridad de Funcionamiento” como el usado para describir el desempeño de disponibilidad (D) y los factores que lo influyen: el desempeño de la confiabilidad, de la mantenibilidad y de la soportabilidad.
El desempeño de la confiabilidad se expresa mediante el tiempo medio entre fallas (MTBF), el desempeño de la mantenibilidad mediante el tiempo medio de reparación (MTTR) y el desempeño de la soportabilidad mediante el tiempo medio de espera (MWT). Estos tiempos medios son también indicadores usados ampliamente para medir el desempeño del mantenimiento cuya expresión algebraica es:
                         D = MTBF / (MTBF + MTTR + MWT) (%)
Llegados a este punto, es importante definir los conceptos de confiabilidad, mantenibilidad, y soportabilidad.
La confiabilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en unas condiciones de operación dadas.
Un concepto importante de señalar al hablar de confiabilidad, dada la definición de mantenimiento indicada en párrafos anteriores, es que ningún mantenimiento es capaz de dar más confiabilidad a un equipo o instalación que la inherente dada por el diseño o montaje.
Por su parte, la mantenibilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operación de mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado y bajo las condiciones planeadas.
La soportabilidad es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas.

Optimizacion integral del mantenimiento alineado al negocio (1era parte)

Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto empresarial con la importancia que merece. Su rol, destacado en la necesaria orientación a los negocios y resultados de la empresa es garantizado por su aporte a la competitividad a través de asegurar la confiabilidad de los activos de la organización.
El presente trabajo presenta un enfoque que cumple estos requisitos y que como su nombre lo indica se orienta a la Optimización Integral del Mantenimiento, alineada con el objetivo principal del negocio.
El OIM se presenta con sus aspectos de Estrategias, Recursos de los Humanos, Recursos Materiales y Sistemas y Procedimientos, desarrollando cada uno de ellos en sus aspectos conceptuales y de implementación.
Finalmente se presenta brevemente el RCM2, Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, herramienta principal en la definición de estrategias de mantenimiento de activos físicos en su contexto de operación.

Hoy en día el mundo se ha globalizado, para bien o para mal este es un dato que las organizaciones deben tomar en cuenta.
En ese marco se percibe una situación en la cual los Clientes buscan calidad, precio y servicio; los Inversores buscan mayor rendimiento y máxima seguridad para su inversión; el Personal persigue mejores condiciones de trabajo; la Sociedad exige cada vez con mas fuerza, atención a temas de medio ambiente y al respeto por parte de las empresas de normas de convivencia; el Estado cada vez mas se concentra en la actividad fiscalizadora y recaudadora; por otro lado los Competidores ya no son solo de nuestro país sino del mundo entero, por lo que la competencia ya no es local solamente, es global.
¿Cómo satisfacer estas múltiples expectativas crecientes?
Analizaremos que podemos aportar desde el punto de vista de la función mantenimiento

PANORAMA CONCEPTUAL
Lo primero es cambiar el concepto de cómo analizar al mantenimiento y como ubicarlo en el contexto de las demás funciones empresariales.
Todas las funciones existen pues aportan algo al resultado, sino no existirían, y si estamos hablando de empresas industriales, comerciales y de servicios ese resultado es el lucro en el negocio.
Por lo tanto el mantenimiento no puede ni debe ser la excepción y debe concebirse orientado a los negocios (Business Centred Maintenance – BCM, Anthony Kelly – Reino Unido), y orientado a los resultados (Results Oriented Maintenance – ROM, Christer Idhammar – Suecia).
Para ello debemos tener en mente un objetivo a cumplir: la competitividad.
Para ser competitivos existen algunos factores claves que nadie discute hoy en día. Debemos brindar a nuestros clientes los productos y servicios que satisfagan sus necesidades, pero también debemos satisfacer el precio que estén dispuestos; así llegamos al segundo factor clave: la productividad.
Estos factores debemos cumplirlos sin descuidar las exigencias en temas de seguridad y medio ambiente que hoy día son tan importantes para la competitividad, dada la toma de conciencia que ha habido en estos temas a todo nivel; estos son entonces el tercer y cuarto factor clave de la competitividad.
Pero la calidad y la productividad, el respeto a la seguridad y al medio ambiente, no son aspectos que basten con asegurarse un día o dos, ni durante un par de meses siquiera, debemos lograrlas siempre y para ello necesitamos el aporte del quinto factor clave de la competitividad: la confiabilidad.
La confiabilidad es lo que me permite asegurar los cuatro factores claves a lo largo del tiempo y por lo tanto asegurar la competitividad. Obtener confiabilidad solo es posible con el correcto mantenimiento y se logra por la incidencia que tiene en los factores claves (confiabilidad, seguridad, medio ambiente, calidad y productividad), así como en otros no menos importantes como la disponibilidad, la costo-eficacia y el uso racional de la energía, que se le ubica actualmente en los primeros planos de la dirección empresarial. Esto es gracias a su aporte a la competitividad.

Realizando entonces una breve reseña histórica podemos decir que el mantenimiento ha pasado de ser el “mal necesario” de la producción a un “factor clave” más de la competitividad.
En los últimos tiempos ha habido una evolución de conceptos respecto al mantenimiento; en la década de los 80 se hablaba de gestión de mantenimiento, en los 90 se amplió el concepto a gestión de activos, a partir del 2000 ya se habla de gestión de confiabilidad.
Como ejemplo podemos mencionar a la empresa VOLVO de Suecia, la cual ya no tiene mas gerentes de mantenimiento, ahora son gerentes de confiabilidad (fuente: Jan Franlund, presidente de la Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento (EFNMS), y de la Sociedad Sueca de Mantenimiento (UTEK), y la empresa SIDERCA de Argentina que tampoco tiene gerentes de mantenimiento sino de activos físicos.

En este esquema está implícito algo que no hemos mencionado aun y que es muy importante: ya no se habla de división entre producción y mantenimiento, para lograr confiabilidad se requiere una alianza estratégica (joint-venture) entre ambos tal como si fueran dos caras de la misma moneda. Esto es, el uso y el cuidado de los activos deben ser una única función coordinada para obtener el resultado de la confiabilidad que se espera, algo así como “two for tango” es decir: se precisan dos para bailar.
En este plan coordinado que debe haber entre procesos y mantenimiento, tenemos hoy día muchas técnicas o herramientas que aplicar. Al conjunto de ellas podemos considerarlo como la “valija" del gerente moderno. Entre otras, y no pretendiendo con la enumeración agotar todo lo posible, se destacan las siguientes:
Optimización Integral de Mantenimiento (OIM)

Gestión Total de la Calidad (TQM)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Participación, Trabajo en Equipo y Flexibilidad

Método KAIZEN
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM 2) (Aladon Ltd.)
Costo del Ciclo de Vida (LCC)

Six sigma

Lean manufacturing
Diseño Sistémico de Procesos (DSP 3).
Gestión y Evaluación de Riesgos.
Análisis de modos de falla y sus efectos (FMEA).
Diseño para la confiabilidad y la mantenibilidad.
Análisis de disponibilidad y confiabilidad
Monitoreo de la condición y análisis Predictivo.
Repuestos centrados en la confiabilidad (RCS).
Sistemas de gestión de mantenimiento por computadora.
Gestión por indicadores.
Sistemas expertos.
Tercerización (outsourcing).
Medición y control de tareas.

El dilema es elegir las herramientas de la valija más adecuadas para nuestra organización, en función del contexto en que nos desenvolvernos.

 

1. OPTIMIZACION INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO

El enfoque de orientación a los negocios nos exige desarrollar un plan estratégico para llevarlo a la práctica. Debe incluir la definición de objetivos estratégicos competitivos para toda la organización, así como para cada uno de los sectores y procesos que la componen, de forma tal que la concreción de los segundos aporte al logro de los primeros.
Estos objetivos deben traducirse en indicadores de gestión que permitan medir el avance de cada uno de los objetivos, de tal forma que se logre una acción integral y por tanto estar en condiciones de tomar las decisiones correctas respecto a las herramientas a aplicar. Para aplicar estos conceptos a la función mantenimiento, o mejor dicho, función confiabilidad, mencionaremos una de las herramientas nombradas: la optimización integral del mantenimiento (OIM).

La OIM nos propone, en función de la orientación a los negocios y el plan estratégico, un enfoque con el cual desarrollar la función mantenimiento en un marco conceptual global, integral y estructurado. Para ello debemos efectuar una implementación cubriendo las siguientes áreas: en primer lugar, definir las estrategias; en segundo, los recursos humanos; en tercero, los recursos materiales; finalmente los sistemas y procedimientos.
Hemos hablado de mantenimiento y confiabilidad pero no hemos definido con precisión estos términos:
El Mantenimiento es asegurar que todo activo continúe desempeñando las funciones deseadas.
Asimismo, es bueno precisar después de todo lo dicho, cuál es el objetivo del mantenimiento.
El Mantenimiento tiene por objetivo: asegurar la competitividad de la empresa por medio del aseguramiento de la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada; cumplir con todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, con todas las normas de seguridad y medio ambiente y obtener el máximo beneficio global.