Optimizacion integral del mantenimiento alineado al negocio (2da parte)

2. ORIENTACION A LOS NEGOCIOS

Como ya mencionamos anteriormente, el enfoque de orientación a los negocios nos exige objetivos estratégicos y competitivos e indicadores de gestión. Para ello debemos tener claro como juega el mantenimiento en la economía de la organización.
Tenemos por un lado, los costos directos, como ser la mano de obra, los subcontratos, los repuestos, los materiales, la capacitación y los gastos de administración. Todos estos son los que figuran en el presupuesto de mantenimiento, sin embargo no son los únicos costos del área. Por otro lado están los costos indirectos, que son los que se generan por hacer mal el trabajo de mantenimiento, entre ellos encontramos los derivados por pérdidas de producción, mala calidad de productos o servicios, demoras en entregas, costos de capital por stocks excesivos (tanto sea de repuestos como de productos en proceso), pérdidas de energía, problemas de seguridad y lo relacionado al cuidado del medio ambiente y la necesidad de mayor inversión debido a la menor vida útil de los equipos e instalaciones.
Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el clásico ejemplo del iceberg: la parte visible del tempano de hielo serían los costos directos, la parte sumergida  los costos indirectos. Al igual que en el tempano gigante, los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez veces más grandes que los costos directos o visibles.
Nuestro éxito estará dado en la medida que la inversión en costos directos nos ayude a disminuir, o bien, eliminar los costos indirectos.

 

3. PRODUCCION Y EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS

Para lograr lo anterior debemos tener objetivos operativos claros, y no hay duda que uno de los más importantes y básicos es el de Producir.
La Producción (P) no es el resultado de un esfuerzo aislado, sino el producto de una acción combinada la cual se inicia con la capacidad instalada (C), que depende de la inversión realizada; sigue con el Ritmo (R), que depende de cómo se efectúe la operación de las instalaciones; continua con la Calidad (Q), en función del sistema de gestión de calidad que la empresa haya desarrollado; para terminar con la Disponibilidad (D), la cual depende del mantenimiento que realicemos.
Los cuatro factores son necesarios para el desarrollo de la producción, y la formula que lo significa es:
                                              P = C x R x Q x D
Esto nos lleva al primer gran indicador a tener en cuenta: la efectividad global de equipos (EGE), que a su vez es el producto de tres indicadores también muy importantes: el ritmo, la calidad y la disponibilidad:
                                           EGE = R x Q x D (%)
El ritmo es la relación de la capacidad real de producción (CR) dividida entre ésta misma más las pérdidas por trabajo en vacío, pequeñas paradas y ritmo reducido (PV).
                                         R = CR / (CR + PV) (%)
La calidad es la relación de la producción de primera calidad (P1C) dividida entre el total de ésta y los rechazos por defectos en el proceso o disminución de rendimientos (RE).
                                       Q = P1C / (P1C + RE) (%)

Finalmente, la disponibilidad es la relación del tiempo de operación real (TO) dividido entre el tiempo total programado a operar, que es la suma del tiempo de operación real (TO) mas el tiempo de reparación (TR) y el tiempo de espera (TE).
                                    D = TO / (TO + TR + TE) (%)

 

Las normas ISO 9000-4: 1994 e IEC 300-2, definen el término “Seguridad de Funcionamiento” como el usado para describir el desempeño de disponibilidad (D) y los factores que lo influyen: el desempeño de la confiabilidad, de la mantenibilidad y de la soportabilidad.
El desempeño de la confiabilidad se expresa mediante el tiempo medio entre fallas (MTBF), el desempeño de la mantenibilidad mediante el tiempo medio de reparación (MTTR) y el desempeño de la soportabilidad mediante el tiempo medio de espera (MWT). Estos tiempos medios son también indicadores usados ampliamente para medir el desempeño del mantenimiento cuya expresión algebraica es:
                         D = MTBF / (MTBF + MTTR + MWT) (%)
Llegados a este punto, es importante definir los conceptos de confiabilidad, mantenibilidad, y soportabilidad.
La confiabilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en unas condiciones de operación dadas.
Un concepto importante de señalar al hablar de confiabilidad, dada la definición de mantenimiento indicada en párrafos anteriores, es que ningún mantenimiento es capaz de dar más confiabilidad a un equipo o instalación que la inherente dada por el diseño o montaje.
Por su parte, la mantenibilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operación de mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado y bajo las condiciones planeadas.
La soportabilidad es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas.

Optimizacion integral del mantenimiento alineado al negocio (1era parte)

Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto empresarial con la importancia que merece. Su rol, destacado en la necesaria orientación a los negocios y resultados de la empresa es garantizado por su aporte a la competitividad a través de asegurar la confiabilidad de los activos de la organización.
El presente trabajo presenta un enfoque que cumple estos requisitos y que como su nombre lo indica se orienta a la Optimización Integral del Mantenimiento, alineada con el objetivo principal del negocio.
El OIM se presenta con sus aspectos de Estrategias, Recursos de los Humanos, Recursos Materiales y Sistemas y Procedimientos, desarrollando cada uno de ellos en sus aspectos conceptuales y de implementación.
Finalmente se presenta brevemente el RCM2, Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, herramienta principal en la definición de estrategias de mantenimiento de activos físicos en su contexto de operación.

Hoy en día el mundo se ha globalizado, para bien o para mal este es un dato que las organizaciones deben tomar en cuenta.
En ese marco se percibe una situación en la cual los Clientes buscan calidad, precio y servicio; los Inversores buscan mayor rendimiento y máxima seguridad para su inversión; el Personal persigue mejores condiciones de trabajo; la Sociedad exige cada vez con mas fuerza, atención a temas de medio ambiente y al respeto por parte de las empresas de normas de convivencia; el Estado cada vez mas se concentra en la actividad fiscalizadora y recaudadora; por otro lado los Competidores ya no son solo de nuestro país sino del mundo entero, por lo que la competencia ya no es local solamente, es global.
¿Cómo satisfacer estas múltiples expectativas crecientes?
Analizaremos que podemos aportar desde el punto de vista de la función mantenimiento

PANORAMA CONCEPTUAL
Lo primero es cambiar el concepto de cómo analizar al mantenimiento y como ubicarlo en el contexto de las demás funciones empresariales.
Todas las funciones existen pues aportan algo al resultado, sino no existirían, y si estamos hablando de empresas industriales, comerciales y de servicios ese resultado es el lucro en el negocio.
Por lo tanto el mantenimiento no puede ni debe ser la excepción y debe concebirse orientado a los negocios (Business Centred Maintenance – BCM, Anthony Kelly – Reino Unido), y orientado a los resultados (Results Oriented Maintenance – ROM, Christer Idhammar – Suecia).
Para ello debemos tener en mente un objetivo a cumplir: la competitividad.
Para ser competitivos existen algunos factores claves que nadie discute hoy en día. Debemos brindar a nuestros clientes los productos y servicios que satisfagan sus necesidades, pero también debemos satisfacer el precio que estén dispuestos; así llegamos al segundo factor clave: la productividad.
Estos factores debemos cumplirlos sin descuidar las exigencias en temas de seguridad y medio ambiente que hoy día son tan importantes para la competitividad, dada la toma de conciencia que ha habido en estos temas a todo nivel; estos son entonces el tercer y cuarto factor clave de la competitividad.
Pero la calidad y la productividad, el respeto a la seguridad y al medio ambiente, no son aspectos que basten con asegurarse un día o dos, ni durante un par de meses siquiera, debemos lograrlas siempre y para ello necesitamos el aporte del quinto factor clave de la competitividad: la confiabilidad.
La confiabilidad es lo que me permite asegurar los cuatro factores claves a lo largo del tiempo y por lo tanto asegurar la competitividad. Obtener confiabilidad solo es posible con el correcto mantenimiento y se logra por la incidencia que tiene en los factores claves (confiabilidad, seguridad, medio ambiente, calidad y productividad), así como en otros no menos importantes como la disponibilidad, la costo-eficacia y el uso racional de la energía, que se le ubica actualmente en los primeros planos de la dirección empresarial. Esto es gracias a su aporte a la competitividad.

Realizando entonces una breve reseña histórica podemos decir que el mantenimiento ha pasado de ser el “mal necesario” de la producción a un “factor clave” más de la competitividad.
En los últimos tiempos ha habido una evolución de conceptos respecto al mantenimiento; en la década de los 80 se hablaba de gestión de mantenimiento, en los 90 se amplió el concepto a gestión de activos, a partir del 2000 ya se habla de gestión de confiabilidad.
Como ejemplo podemos mencionar a la empresa VOLVO de Suecia, la cual ya no tiene mas gerentes de mantenimiento, ahora son gerentes de confiabilidad (fuente: Jan Franlund, presidente de la Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento (EFNMS), y de la Sociedad Sueca de Mantenimiento (UTEK), y la empresa SIDERCA de Argentina que tampoco tiene gerentes de mantenimiento sino de activos físicos.

En este esquema está implícito algo que no hemos mencionado aun y que es muy importante: ya no se habla de división entre producción y mantenimiento, para lograr confiabilidad se requiere una alianza estratégica (joint-venture) entre ambos tal como si fueran dos caras de la misma moneda. Esto es, el uso y el cuidado de los activos deben ser una única función coordinada para obtener el resultado de la confiabilidad que se espera, algo así como “two for tango” es decir: se precisan dos para bailar.
En este plan coordinado que debe haber entre procesos y mantenimiento, tenemos hoy día muchas técnicas o herramientas que aplicar. Al conjunto de ellas podemos considerarlo como la “valija" del gerente moderno. Entre otras, y no pretendiendo con la enumeración agotar todo lo posible, se destacan las siguientes:
Optimización Integral de Mantenimiento (OIM)

Gestión Total de la Calidad (TQM)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Participación, Trabajo en Equipo y Flexibilidad

Método KAIZEN
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM 2) (Aladon Ltd.)
Costo del Ciclo de Vida (LCC)

Six sigma

Lean manufacturing
Diseño Sistémico de Procesos (DSP 3).
Gestión y Evaluación de Riesgos.
Análisis de modos de falla y sus efectos (FMEA).
Diseño para la confiabilidad y la mantenibilidad.
Análisis de disponibilidad y confiabilidad
Monitoreo de la condición y análisis Predictivo.
Repuestos centrados en la confiabilidad (RCS).
Sistemas de gestión de mantenimiento por computadora.
Gestión por indicadores.
Sistemas expertos.
Tercerización (outsourcing).
Medición y control de tareas.

El dilema es elegir las herramientas de la valija más adecuadas para nuestra organización, en función del contexto en que nos desenvolvernos.

 

1. OPTIMIZACION INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO

El enfoque de orientación a los negocios nos exige desarrollar un plan estratégico para llevarlo a la práctica. Debe incluir la definición de objetivos estratégicos competitivos para toda la organización, así como para cada uno de los sectores y procesos que la componen, de forma tal que la concreción de los segundos aporte al logro de los primeros.
Estos objetivos deben traducirse en indicadores de gestión que permitan medir el avance de cada uno de los objetivos, de tal forma que se logre una acción integral y por tanto estar en condiciones de tomar las decisiones correctas respecto a las herramientas a aplicar. Para aplicar estos conceptos a la función mantenimiento, o mejor dicho, función confiabilidad, mencionaremos una de las herramientas nombradas: la optimización integral del mantenimiento (OIM).

La OIM nos propone, en función de la orientación a los negocios y el plan estratégico, un enfoque con el cual desarrollar la función mantenimiento en un marco conceptual global, integral y estructurado. Para ello debemos efectuar una implementación cubriendo las siguientes áreas: en primer lugar, definir las estrategias; en segundo, los recursos humanos; en tercero, los recursos materiales; finalmente los sistemas y procedimientos.
Hemos hablado de mantenimiento y confiabilidad pero no hemos definido con precisión estos términos:
El Mantenimiento es asegurar que todo activo continúe desempeñando las funciones deseadas.
Asimismo, es bueno precisar después de todo lo dicho, cuál es el objetivo del mantenimiento.
El Mantenimiento tiene por objetivo: asegurar la competitividad de la empresa por medio del aseguramiento de la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada; cumplir con todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, con todas las normas de seguridad y medio ambiente y obtener el máximo beneficio global.